نقش رهبري در همگرايي نظام آموزش با استراتژي هاي سازمان

 

سعيد هداوند

 

چكيده

بسياري از تلاشهايي که براي تغيير و تحول آموزشها واثر بخش كردن نتايج آنها از راه ادغام ، بهسازي ومهندسي مجدد انجام مي شوند، به علت عدم توجه کافي به لزوم انطباق پذيري با استراتژي سازمان با شکست روبه‌رو مي‌شوند. اغلب سازمانها مرتکب يک اشتباه قديمي شده، با تفاوت قائل نشدن بين چالشهاي انطباق پذيري و مسائل فني، مي کوشند تا اين چالشها را به وسيله روشهاي مديريتي حل و فصل کنند. تبعات اين اشتباه، تا بطن فرايندهاي آموزش گسترش مي يابد و اغلب برنامه هاي به ظاهر مناسب در اجرا با شکست روبه‌رو مي‌شوند، در حالي که علت اصلي عدم موفقيت به درستي شناسايي نمي شود. در اين مقاله، فرايند تطبيق آموزش با استراتژي هاي سازمان و نقش رهبري آموزش در اين همگرايي، به تفصيل مورد بررسي قرار خواهد گرفت.

 

مقدمه
امروزه در بيشتر سازمانها، نظامهاي آموزش با چالشهاي انطباقي روبه‌رو هستند. تغيير و تحولات جوامع، بازارها، مشتريان، رقبا و مهمتر از همه دگرگوني‌هاي سريع فناوري، نظام هاي آموزشي را به تعيين و تبيين ارزشها، تدوين يا توسعه استراتژي‌هاي جديد و فراگيري روش هاي اجرايي تازه، وادارمي کنند. معمولاً دشوارترين وظيفه نظامهاي آموزش در تامين دانش مورد نياز، همگرايي آن با استراتژي سازمان است. اقدام براي انطباق پذير كردن، زماني ضرورت مي يابد که نقش آموزش در توسعه کيفي عملکردهاي سازمان به چالش گرفته شود، اهميت ارزش هاي آن کم رنگ شود و ديدگاه هايي به ظاهر موجه و در عين حال متضاد در مورد آموزش، شکل گيرد.زماني که سازمان به طراحي مجدد خود مي پردازد، يا هنگامي که به توسعه يا اجراي استراتژي هاي جديد اقدام مي كند، يا اينکه مديريت ارشد به طور معمول از موثر نبودن نتايج آموزشها شکايت مي کند، چالشهاي انطباق پذيري شکل گرفته اند. اين گونه چالشها منشأ سيستمي دارند و نمي توان براي آنها راه حلهاي آماده و از پيش تعيين شده تجويز كرد. براي رفع مشکلات ياد شده، اگرچه تمرکز بر مديريت برنامه هاي تدوين شده و اجراي موثر آنها حساس و حياتي است، اما مهم تر از آن، چگونگي رهبري نظام آموزش در همسو سازي هدفها و برنامه ها با استراتژي ها است. با اين وجود، سازمانها به دلايل زير در چرخش مديريت به سمت رهبري با مشکلات جدي روبه‌رو هستند.
_ براي چرخش ياد شده بايد تغييري جدي در بنيان نگرش سازمان به مفهوم مديريت- يعني تمرکز صرف بر شخص مدير براي ارائه راه حل- ايجاد شود. در آموزشي که با چالش منطبق نبودن با استراتژي ها روبه‌رو مي باشد، وظيفه پيشبرد امور بايد به شعور و خرد جمعي همه عوامل مربوطه سپرده شود.
_ تغيير، همواره اضطراب آور است. تغيير رويکرد از مديريت به رهبري، مستلزم تغيير وظايف جاري به ايفاي نقشهاي متفاوت،برقراري ارتباطهاي گسترده، اعتقاد به ارزشها و رفتارهاي جديد است و اين براي نظامي که ازديرباز حفظ هنجارها و روشهاي جاري برايش مقدس مي باشد کاري است بس دشوار که پرداختن به آن همواره مشکلات جدي را در استقرار رويکردهاي تازه ايجاد كرده است.
براي تبيين فرايند همگرايي آموزش با استراتژي سازمان، مقايسه ويژگيها و کارکردهاي مديريت و رهبري در بخش نخست مقاله تبيين خواهد شد. در بخش دوم، درباره ضرورت رهبري تغييرات در همگرايي با استراتژي ها بحث خواهد شد. بررسي کارکردهاي رهبري در انطباق با استراتژي ها محور اصلي بخش سوم مقاله را تشکيل مي دهد.در بخش چهارم نيز فرايند تطبيق مورد کنکاش قرار گرفته، از اين منظر خطاها و موانعي که در شکل دهي کار اثر گذار مي باشند مورد بحث واقع شده است.

 

ويژگيهاي مديريت و رهبري
مديريت و رهبري دو سيستم عمل متمايز و مکمل هستند. هر يک، کارکردها و فعاليتهاي ويژه خود را دارد و براي موفقيت در محيط هاي پوياي کسب و کار و دايم در حال پيچيده تر شدن، يک ضرورت است. با اين توصيف، مي توان ويژگي هاي زير را براي آنها برشمرد:
1. مديريت،هنر پاسخگويي به نيازهاي سازمان و انتظارهاي ايجاد شده از نظام آموزش است و با بهره‌گيري از آن مي توان به ميزان زيادي در ابعاد کليدي، مانندکيفيت و اثر بخشي نظم و ثبات ايجاد كرد. اما رهبري، سازگاري با تغييرات است.سرعت گرفتن تغييرات فناوري، بي نظمي بازارها، تغييرهاي ترکيب نيروي کار از مهمترين عواملي هستند که به اين تغييرات، که از الزامات اصلي بقا و رقابت موثر در محيط هاي نو به شمار مي آيند، دامن زده اند.
2. سازمانها پاسخگويي به نيازهاي آموزشي را در وهله اول با تعيين هدفها، تدوين جزييات مراحل دستيابي به هدفها و سپس تخصيص منابع، مديريت مي کنند.در مقابل، رهبري به سوي تغيير سازنده با تعيين جهت(چشم اندازي از آينده اغلب دور) همراه با تدوين استراتژي هايي براي ايجاد تغييرات لازم در راستاي دستيابي به آن چشم انداز، آغاز مي شود.
3. مديريت، توانايي خود براي دستيابي به برنامه هايش را از راه سازماندهي منابع، به کارگيري افراد با تجربه، تفويض مسئوليت براي پيشبرد برنامه ها و طراحي سيستم کنترل و نظارت توسعه مي دهد. اما فعاليت هاي رهبري در اين سطح، شامل همسو کردن افراد است. اين به معناي چرخش به سمت کساني است که مي توانند بين افرادي ائتلاف ايجاد کنند که قادرند چشم انداز يا آرمان را درک کرده، به دستيابي آن متعهد باشند.
4. در نهايت، مديريت از راه نظارت رسمي و غير رسمي، از ميزان دستيابي به هدفهاي پيش بيني شده اطمينان حاصل مي كند. ولي دررهبري،دستيابي به هدفها، مستلزم انگيزاندن و الهام بخشي است. يعني در حرکت نگاه داشتن سازمان در جهت درست (باوجود موانع اساسي که براي تغيير وجود دارد) از راه تمسک به نيازها، ارزش ها و محرک هاي بنيادي، اما برآورده نشده اي که اغلب بکر مانده، مورد بهره برداري قرار نگرفته‌اند.
بررسي دقيق تر هر يک از اين ويژگيها به تصريح مهارت هايي کمک مي کند که مديران و رهبران به آنها نياز دارند. البته اين به معناي ايجاد برتري در معاني وکاربرد مفاهيم مديريت و رهبري بريکديگر نيست، چرا که اين دو، نه تنها منافاتي با يکديگر ندارند بلکه با اجماع آنها مي توان فرايندها را به گونه اي سامان دادکه در کوتاه ترين زمان ممکن، بيشترين اثر بخشي را براي سازمان حاصل كند.

 

ضرورت رهبري تغييرها در همگرايي آموزش با استراتژي ها
امروزه سه عامل اصلي، لزوم همگرايي آموزش با استراتژي ها را در انواع برنامه‌ريزي و متدولوژي هاي اجرايي ايجاب مي كند:

تحول: در دنياي امروز،ثبات ديگر هنجار محسوب نمي شود. شتاب تحولهاي محيطي، باعث تغييرات مکرر قواعد کار
و فرايندهاي سازماني شده است. اغلب كارشناسان اتفاق نظر دارند كه در دهه هاي آينده، محيطهاي كسب و كار بي‌ثبات‌تر از اين خواهند شد. اين بي ثباتي، مهمترين چالش سازمان براي بقا و پويايي محسوب شده و ضرورت آمادگي براي رويارويي با آن را ايجاب مي كند (1990 ,Marc). به اين منظور لازم است به اين پرسش پاسخ داده شودکه سازمان تا چه اندازه از نيروهاي کيفي و چند منظوره برخوردار بوده، و براي پرورش نيروهاي مورد نظر چه تدبيرهايي انديشيده است؟


 

 

اثربخشي: عامل مهم ديگر، تشخيص ميزان اثر بخشي برنامه ها است. اگر انگيزه اصلي از اجراي برنامه ها تقليد از سازمانهاي پيشتاز، پاسخگويي به رده مافوق سازماني و يا جاذبه آموزش باشد، اين حركت از همان ابتدا محكوم به شكست است. اجراي موثر آموزش، كار دشواري است و تنها راه حل پيشنهادي براي درگير شدن با اين دشواري ها، ايجاد باور جدي و عميق به اثر گذاري آموزش در تامين نيازهاي دانشي سازمان است. تمايل به اثر گذاري بايد از يك ضرورت اجتناب ناپذير و نه يك انتخاب قابل چشمپوشي سرچشمه گيرد؛ ضرورتي كه اغلب وجود دارد ولي به سادگي قابل درك نيست. ادامه حيات موثر نظام آموزش درگرو اثر‌بخشي است. هر چه آموزش بتواند دانش مورد نياز سازمان را با كيفيت‌تر و البته در زمان مناسب تامين كند، مي‌تواند به پويايي خود اميدوارتر باشد. (Chill, 1999)
برون‌سپاري: بخشي از چابكي و اثرگذاري آموزش درگرو آن است كه برنامه‌هايي كه اجراي آنها بنا به دلايل مختلف مقرون به صرفه نمي‌باشد به مجموعه‌هاي بيروني سپرده شود. دلايلي مانند: محدوديت مالي يا زماني در توسعه فضاهاي آموزشي مورد نياز، پرهزينه بودن برخي آموزشها و به ويژه نياز به تعامل نزديک و مستمر با مراکز دانشگاهي و پژوهشي به منظورتامين به موقع نياز هاي دانشي سازمان، از جمله دلايل مهم براي برون سپاري محسوب مي‌شود.(1993, Cunningham)
در حال حاضر،روند اجراي آموزش- حتي در بهترين سازمانها- بر مبناي مديريت آنچه که کارکنان، خود به عنوان نيازشان تشخيص
داده اند، انجام مي پذيرد و اگر در زمان اجرا (به لحاظ ضرورت، تدوين محتوا، تامين منابع مالي، شيوه اجرا، ارزيابي) نياز به همگرايي با استراتژي سازمان باشد، سايرين نقشي براي خود قائل نخواهند بود. اين گونه نگرش به ويژه در زماني كه سازمان داراي استراتژي مشخصي است و انتظار تامين دانش مورد نياز را دارد، دشواري‌هاي فراوان در توسعه کيفي کارکنان ايجاد خواهد كرد. دو دليل عمده براي اين موضوع مي توان ذکر کرد:
_ دليل اول: شكاف عميقي است که بين لايه استراتژيك سازمان با لايه عملياتي آن وجود دارد. براي مثال در حالي كه استراتژي‌‌ها نيازمند پشتيباني علمي و بهره‌گيري از دانش روز مي باشند، تصميم‌ها و برنامه هاي آموزشي بدون توجه به آنها، به اجرا گذاشته مي شوند. نبود سازوكار مناسب براي پيوند استراتژي سازمان به برنامه و هدفهاي عملياتي آموزش، عامل مهمي در ايجاد اين شرايط به شمار مي‌آيد.
_ دليل دوم: به چگونگي هدايت برنامه‌ها بستگي دارد. معمولاً در سازمانهاي کلاسيک، نظامهاي آموزشي با رويکردهاي سنتي و در يک فضاي فکري محدود برنامه‌ريزي مي شوند و اجراي برنامه ها نيز بيشتر به قابليت هاي مديريتي افراد متکي است تا شايستگي هاي رهبري آنها، حال آنكه در تفکرات جديد، به دليل امتزاج استراتژي با همه عوامل سازماني، برنامه ها در يك چارچوب اصولي و مبتني بر قابليت‌هاي رهبري افراد درگير، برنامه‌ريزي، اجرا و پايش مي شوند.(Marc, 1990)
رهبري موثر تغييرات کمک خواهد كرد تا هم نياز به كاركناني با انواع توانمندي‌هاي ويژه براي رويارويي با ناپيوستگي‌هاي کسب و کار و تغييرات فناوري مرتفع شود و هم اينکه امکان قابليت جايگزيني مهارتهاي مختلف و پاسخگويي به تقاضاي متغير براي يادگيري و بازآموزي مهارتهاي فعلي، (به عنوان جنبه‌هاي تحريك كننده‌اي از آموزش) كه به عنوان نقطه آغاز تطبيق با استراتژي هاي سازمان به شمار مي آيد، ايجاد شود.

 

کارکردهاي رهبري در همگرايي آموزش با استراتژي ها
1. جهت دهي پيش از تغيير
از آنجايي که مهمترين کارکرد آموزش، ايجاد تغيير است بنابراين ترسيم چشم انداز براي جهت دهي تغييرات مسئله اي اساسي محسوب مي شود. تعيين جهت هيچ گاه، مانند برنامه ريزي(آنچه که مديران انجام مي دهند) نيست. برنامه ريزي فرايندي مديريتي است و طبيعتي قياسي و از کل به جزء دارد و براي دستيابي به نتايجي منظم(و نه الزاماً ايجاد تغيير) طراحي مي‌شود. ولي تعيين جهت بيشتر استقرايي است که در آن طيف گسترده اي از داده‌ها براي ترسيم چشم انداز (که توصيف کننده آينده سازمان است) گردآوري مي شود. نکته مهم اينکه: چشم انداز نمي بايستي حتمي نوآوري ويژه‌ اي داشته باشد. اغلب چشم اندازهاي موثر، شامل ايده هايي هستندکه پيشتر هم شناخته شده بوده اند. آنچه که داراي اهميت است تامين دانش مورد نياز سازمان است و اينکه تا چه اندازه مي تواند به يک استراتژي واقع گرا رهنمون شود. (1998 ,Kaplan)

 

2. همسو سازي پيش از سازماندهي
جوهره تدوين استراتژي وابستگي دروني عناصر تشکيل‌دهنده آن به يکديگر است. اکثر فرايندها به واسطه هدفها، موضوع، محتواو نتايجشان به بسياري ديگر پيوند خورده اند. اگر فرايندها بدون انطباق با استراتژي سازمان و يا عوامل اثر گذار بر آن تدوين شوند، همواره اين احتمال وجود دارد که از اثر بخشي لازم برخوردار نبوده، خروجي‌هاي مورد انتظار حاصل نشود. آنچه که در همسو سازي بيش از هر چيز ديگر از اهميت برخوردار است متحد كردن باورهاي سازماني در مورد کارکردهاي نظام آموزش است. (1998 ,Langley) اکثر مديران بر اين باورند که سازماندهي( به عنوان اصلي ترين وظيفه مدير) به نظام آموزش کمک خواهد كرد تا توانايي اجراي برنامه ها را به کاملترين و موثرترين شکل ممکن داشته باشد. بدين ترتيب که ابتدا با بهره گيري از ساختاري که از پيش وجود داشته هدفها را برگزيده، سپس برنامه ريزي كرده، آنگاه با مشخص ساختن ميزان اختيارات تفويضي، برنامه‌ها و شيوه اجراي آنها را به مجريان منتقل ساخته، در نهايت شيوه کنترل و پايش برنامه‌ها را ايجاد كند.اما همسوسازي، چيزي فراتر از موارد برشمرده است. اين امر بيش از آنکه يک مسئله طراحي باشد، يک موضوع ارتباطي است و مستلزم گفتگو با مديران ارشد، مديران مياني، سرپرستان،کارکنان، پيمانکاران آموزش و يا هرفرد يا گروهي است که بتوانند به تحقق چشم انداز و هدفهاي پيش بيني شده کمک كرده، يا در نيل به آن مانع تراشي كنند. از جمله دشواريهاي اين راه، سازگاري آموزشها با باورهاي رايج سازماني است. برخي از مديران به برنامه‌ها بي اعتماد بوده و به گونه هاي مختلف در جريان برنامه ها اشکال تراشي مي كنند. از طرف ديگر، برخي از کارکنان نيز در برخورد با نتايج آموزش، خود را فاقد قدرت احساس مي کنند، چرا که به تجربه آموخته اند که حتي اگر با موفقيت برنامه‌ها را طي كنند در برابر تصميم‌هاي فردي که بالاتر از آنها است، ضربه پذير هستند و مي بايستي فرمانهاي صادر شده را بدون اظهار نظرکارشناسي اجرا كنند. اولويت بخشي به همسو سازي و تعامل با تمامي عناصردرگيردر برنامه کمک خواهد كرد تا اجماع سازماني در چشم انداز، هدفها و برنامه هاي آموزش ايجاد شده و درک روشني از جهت گيري آموزش به تمامي سطوح سازمان منتقل شود وکارکنان بدون احساس آسيب پذيري، برنامه ها را جدي بگيرند.(1998, Langley)

3. انگيزش پيش از کنترل
از آنجايي که انجام تغيير، مهمترين کارکرد آموزش است، بنابراين توانايي ايجاد انگيزه براي رويارويي با تغييرات محيطي و سازماني بسيار مهم است. همان گونه که جهت دهي، به انطباق آموزش با استراتژي‌ها کمک مي كند و همسو سازي، وفاق و سازگاري آموزشي به وجود مي آورد‌، ايجاد نظام انگيزشي، انرژي لازم براي فائق آمدن بر موانع پيش رو را، فراهم م‌ سازد. مديران، با استفاده از سازوکارهاي کنترل، همواره رفتار سيستم را با برنامه مقايسه کرده، در برابر انحراف از برنامه واکنش نشان
مي دهند. براي مثال، با استقرار سيستم تعيين اثر بخشي، ميزان کيفيت آموزش اجرا شده را ( در 30 يا 60 روز بعد) نشان داده، اصلاح مي كنند. اما در رهبري، سازو کار کنترل بر مدار انگيزش استوار است و باور بر اين است که تحقق چشم انداز ترسيم شده همواره مستلزم ايجاد انگيزه است. ايجاد انگيزه ، نه از راه اجبار، بلکه با ارضاي نيازهاي بنيادي، از قبيل: نياز به موفقيت، احساس تعلق، نياز به تشويق واقع شدن، نياز به احترام و عزت نفس صورت مي‌گيرد. در فرايند تطبيق، اين امکان براي رهبر وجود دارد که با استفاده از اين روشها، عوامل درگير در برنامه را برانگيزاند:
_ چشم انداز آموزش را به گونه اي ترسيم سازد که بر ارزش گذاري دانش سازماني و افراد دانشي تاکيد شود.(1990 ,Marc)
_ افراد مربوطه را در تصميم گيريهاي مربوط به تحقق چشم انداز يا بخشي از آنکه بيشترين ارتباط را دارند سهيم سازد‌.
(Langley, 1988)
_ از تلاشهاي صورت پذيرفته براي درک چشم انداز از راه ارائه بازخورد و الگو سازي حمايت كند. (Langley,1988)
_ زياد از موفقيت هاي حاصل شده(هرقدر کوچک) سپاسگزاري كند. (Marc, 1990)

 

4. توسعه کيفي پيش از رشد کمي
توسعه کيفي آموزش مربوط به برقراري توازني ظريف، ميان واگذاري موثر اختيارات در بين عناصر درگير فرايند تطبيق، است. از آنجا که تفويض اختيار به فهم مشترک از آرمان نظام آموزش بستگي دارد، بنابراين توصيه مي شود چشم انداز تا جايي كه امكان دارد ساده تعريف شود. ترسيم چشم انداز جزو مسئوليتهاي اصلي رهبر است. اما تدوين هدفها براي رسيدن به چشم انداز با مدير است. هدفها بايد مشخص و قابل کمي شدن باشند و به عوامل اجرايي اين فرصت را بدهند که هم اقدام كرده و هم تاثير و پيامد اقدام خود را ارزيابي كنند. از ديگر اقدامهاي اصلي، آموزش دهي تمامي عوامل مربوطه براي ايجاد فهم مشترک از چشم انداز، هدفها، چگونگي رويارويي با چالشهاي فرضي، يادگيري تفکر جمعي و چگونگي ارائه بازخورد است. به اين ترتيب افراد ياد مي‌‌گيرند که چگونه با دشواريها و پيچيدگي هاي واقعي روبه‌رو شوند، براي جلب همکاري ديگران احساس راحتي كرده، از همه مهمتر، مشکلات را پيش‌بيني كنند. (Kaplan, 1998)

 

فرايند همگرايي آموزش با استراتژي ها
1. تحليل وضعيت
براي شناسايي عوامل محيطي اثر گذار بر فرايند تطبيق انجام مي پذيرد. تحليل ياد شده، اهداف بلندمدت، مأموريت (اينكه چه هستيم)، چشم انداز(چه مي‌خواهيم باشيم)، قابليت‌هاي سازمان و محيط پيراموني آن را در بر مي گيرد. پاسخ به پرسشهايي، نظير: اگر برنامه و عملکرد منطبق با استراتژي‌هاي سازمان نشود، وضعيت موجود به كجا خواهدرسيد؟ نيروهاي مورد نياز براي انجام فرايند تطبيق کدامند؟و موانع و مشکلاتي كه در سازگاري با استراتژي ها ايجاد مي شوند کدامند و راه رويارويي با آنها چيست؟ راهنماي اطلاعاتي مفيدي براي تحليل ياد شده، در اختيار رهبر قرار مي دهد.

 

2. تدوين فرايند
پس از تحليل وضعيت، اکنون مي‌بايستي فرايندي را که ايجاد کننده همگرايي است طراحي كرد. تلاش اصلي رهبر بايد آن باشد كه فرايند يادشده حاصل تحليل محيطي بوده، برآيند آن، تدوين استراتژي آموزش باشد. به اين منظور ابتدا بايد فهرست استراتژي‌هاي قابل استفاده شمارش شود، سپس با استفاده از خروجي هاي مرحله پيش، فرايندي را که به تسهيل و تسريع کار کمک مي كند انتخاب كرد. مشاركت همة عوامل مربوط، که به نوعي در فرايند ياد شده سهيم هستند يا از نتايج آن منتفع مي شوند، ريسک خطا پذيري برنامه ها را به حداقل ممکن خواهد رساند.

 

3. منطبق سازي
در دو مرحله پيش، رهبر با شناسايي چالشها و فرصتها، فرايند مورد نياز را تدوين كرده است. اكنون او مي‌بايستي تمام گزينه‌هاي عملي بالقوه را كه مي‌تواند از آنها براي تطبيق بهره گيرد به دقت بررسي كرده تا كارايي آنها در حل مشكلات و استفاده از فرصتها افزايش يابد. به اين منظور لازم است تا او پيش از هر اقدامي به ايجاد ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها، هماهنگ‌سازي مهارتها، منابع و توانمندي‌هاي آموزش با استراتژي ها (در سطح اجرايي) و ايجاد فرهنگ آموزش متناسب با استراتژي جديد سازمان، بپردازد.

 

4. ارزيابي
به دلايل زير، كنترل همسويي فرايند همگرايي آموزش با استراتژي ها و نيز تحليل نتايج حاصله ضروري است.
_ تعيين ميزان تحقق هدفها و مقاصد پيش‌بيني شده،
_ تعيين ميزان تعامل برنامه با استراتژي هاي سازمان و نيز محيطي كه تطبيق در آن انجام شده است،
_ ايجاد زمينه هاي لازم براي بهبود بخشيدن مداوم برنامه‌،
_ جلوگيري از انحرافها و رفع نواقص و ارايه راه حل هاي مناسب،
_ كمك به پاسخگويي به مديريت ارشد سازمان،
_ كمك به بالا بردن ميزان كارايي و اثربخشي عوامل اجرايي دخيل در برنامه.

 

خطاهاي هفت گانه رهبري در همگرايي آموزش با استراتژي ها

1. همسويي، ارزش اجرايي ندارد
همگرايي با استراتژي ها، زماني ارزش پيدا خواهد كرد که علاوه بر قدرت الهام‌دهي به نظام آموزش، كمك كند تا دريابد وظايفش چگونه با استراتژي سازمان مرتبط مي‌شود. اين همسويي مي‌تواند به عنوان راهنمايي براي اولويت بندي تصميمهاي مهم آموزشي به كار رود و به درك مشترك سازمان و كاركنان از نيازهاي آموزشي نيروي كار آينده بينجامد.

 

2. عدم توجيه مناسب افراد مربوطه
  رهبر در خلأ کار نمي کند و کار او تنها فرمان دادن لفظي و ايجاد جرياني يک سويه از دستورها نيست. رهبري همواره در بردارنده همکاري و تشريک مساعي است؛ يعني فعاليت هايي که تنها در محيطي مساعد اتفاق مي افتند.

 

3. عوامل برنامه، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند
ايجاد شبکه هاي ارتباطي قوي درون و برون سازماني و نيز بهره منـدي از اطلاعات روزآمد درمورد مسائل متغير محيطي و فناوريهاي نو، از مهمترين ضروريات همگرايي محسوب مي‌شوند. وجود شبكه هاي ارتباطي و اطلاعـاتي، نه تنها به شناسايي دقيق نيازهاي دانشي سازمان كمك كرده، استراتژي‌هايي را بـراي از ميان برداشتن کمبودها، ناهمخواني‌ها و کاستي‌ها تعريف مي‌كند بلکه دانش و مهارت‌هاي لازم براي پرداختن به استراتژي‌ها را نيز در اختيار عوامل مربوطــه قرار خواهد داد.


4. ابهام در واگذاري مسئوليتها
دراختيار داشتن نيروهاي کيفي و چند منظوره، از جمله ملزومات اساسي براي همگرايي با استراتژي ها محسوب مي‌شود. اين در حالي است که اغلب نظامهاي آموزشي، تمامي مسئوليت ها را بدون تفويض اختيار يا درخواست همكاري از ديگر واحدها و يا در اختيار داشتن منابع اطلاعاتي كافي بر عهده گرفته، در نتيجه از عهده تامين و اجراي موفق فرايند بر نخواهند آمد.

 

5. کاهش ميزان حمايت مديريت ارشد
وظايف تعريف شده براي مديريت سازمانها به سرعت در حال تغيير است. مديران از نظر مسئوليتهاي راهبردي، بايد خطوط اصلي نيازهاي دانشي سازمان را مشخص ساخته، ضمن فراهم آوري منابع لازم براي تحقق نياز هاي پيش بيني شده، از فرايند تدوين استراتژي آموزش(از ابتدا تا انتها)حمايت كنند. هر چه ميزان مشارکت و حمايت مديريت از نظام آموزش بيشتر باشد، فرايند تطبيق با سرعت و سهولت بيشتري پيش خواهد رفت. شايد اين روش وقت‌گير ‌باشد ولي، افزايش تفاهم، اعتماد، تعهد و احساس مالكيت كاركنان را نسبت به نظام آموزش ايجاد خواهد كرد.

6. عدم تشخيص موانع
از آنجا که سازمان‌ در يك محيط پويا و متغير فعاليت‌ مي‌كند بنابراين حوادث پيش‌بيني نشده ممكن است هنگام طرح‌ريزي يا اجرا سر برآورند. بايد اين موانع تشخيص داده شوند و زماني كه عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندد، همه افراد و عوامل درگير، براي ايجاد راه‌حلهايي خلاقانه براي غلبه بر موانع تشويق شوند. از جمله مهمترين اين چالشها مي توان به محدوديت در تامين منابع مالي، عدم دسترسي کامل به اطلاعات جامع و روزآمد، محدوديت دسترسي به نيروهاي خبره و کارآمد، عدم آشنايي كامل عناصر درگير با مباحث استراتژي و برنامه‌ريزي استراتژيك و مهمتر از همه، عدم اعتماد سازمان به پيامدهاي اين همگرايي اشاره كرد.

7. فراموش كردن كسب و كار
خطر بالقوه ديگر آن است که نظام آموزش چنان غرق همگرايي و تدوين استراتژي شود که از انجام ساير وظايف محوله و امور جاري خويش باز بماند. در طول اين فرايند، نظام آموزش نمي بايستي در خلأ قرار گيرد و فقط به تدوين استراتژي بپردازد. وظيفه رهبر آن است که در جريان همسازي با استراتژي ها، به طور موثر بين وظايف و مسئوليتهاي نظام آموزش توازن برقرار كند.

 

نتيجه گيري
بسياري از نظامهاي آموزش با مسئله افراط در مديريت و تفريط در رهبري روبه‌رو بوده، نيازمند توسعه ظرفيت‌هاي خود براي رهبري هستند.آنها به مديريت کردن آموزش‌ها عادت کرده اند و با تفاوت قائل نشدن بين چالش‌هاي انطباق پذيري و مسائل فني مي کوشند تا مشکلات ايجاد شده را با تمرکز بر روش هاي مديريتي حل و فصل کنند. تبعات اين اشتباه تا بطن فرايندهاي آموزش گسترش مي يابد و اغلب برنامه‌هاي به ظاهر مناسب با شکست روبه‌رو مي‌شوند، در حاليکه هيچ‌گاه علت اصلي عدم موفقيت به درستي شناسايي نمي‌شود. عدم اطمينان ناشي از ناپيوستگي‌هاي کسب و کار، دگرگوني‌هاي سريع فناوري، ترکيب مهارتي نيروهاي مورد نياز و درنهايت اثر بخش كردن آموزش‌ها، لزوم تطبيق كامل نظام آموزش با استراتژي سازمان را ايجاب مي كنند. محور اصلي مقاله اين بود که رهبري (به عنوان موضوعي که بيشتر با چشم اندازها و ارزشها سرو کار دارد) براي همگرايي با استراتژي‌ها و رويارويي با چالشهاي ناشي از ناپيوستگي‌هاي محيط، يک ضرورت بالقوه محسوب مي شود و قادر خواهد بود تا ريسک خطا پذيري عملکرد آموزش را به حداقل ممكن برساند. روشن است كه اين مهم حاصل نخواهد شد مگر آنكه سازمان ارزش اصولي اين رهبري را درک كرده و با مديريت درست، حساسيت لازم در تدوين استراتژي آموزش و اثر‌گذاري آن در کيفي‌سازي فعاليتها را ايجاد كند.

 

منابع
1. Charles R.Greer, 1995, Strategy and Human Resource: A general Managrial Perspective: united States.
2. Langley Ann, 1988, The Roles of formal Strategic Planning, Long Range Planning, no3.
3. Lenz R.T &Marjorie Lyles, Managing Human Resource Problems in Strategy Planning Systems Journal of Business Strategy, no.4(Spring 1986)
4.Marc ,G . SW, 1990, Human Resource Management,Publishing Company Boston.
5.Chill, Tqom & sond & Lok,1999, Rethinking Training Needs Ananlysis.
6.Cunnigham, B .1993 Action Research and Organization Development, Westport, CT: Prayger.
7.Kaplan ,Robert S,1998 ,Building Strategy Focused Organizations, With Balanced Scorecard, BSC Collaborative.
8. Langley, Ann, The Roles of formal Strategic Planning Long Range Planning, no3.(June 1988)

 

_ سعيد هداوند: مدير آموزش شركت صاايران

منبع: ماهنامه تدبیر. شماره ۱۹۶. شهریور ۸۷.